Taking The Time To Build The Right Team – Alfredo Perez

Taking The Time To Build The Right Team

Alfredo Perez

We’re back over in Chile today with another Spanish language episode, to sit down with Alfredo Perez who has over 30 years of experience working in the mining industry and is the Bluefield business manager in Chile.

Gerard has known Alfredo for quite some time since the days when they both worked for BHP. Alfredo has since worked for Codelco and Anglo in Chile. He is an asset category specialist which means he is on the supply side and was responsible for many years to select and procure mining equipment. This required a detailed analysis of the asset lifecycle. He has a particular love for ensuring that maintenance equipment is maintained properly and working effectively, and Alfredo loves to pass on his knowledge.

We’re sure that you will take plenty of learnings from this conversation and this will give you the knowledge to employ the insights learned here in your organizations to get more from your assets.

For more resources and information, head to the Bluefield Asset Management website.

To learn more about getting the most out of your assets, grab a copy of Gerard’s book Simplifying Mining Maintenance.

Some Topics That We Cover

  • Choosing an effective team for the required job
  • Communicating with the team on both what is going well, and what can be improved
  • Buying the correct equipment, to do the required job
  • Setting realistic outcomes based on the equipment you have available to you
  • Not playing the “blame game”, and instead working on resolutions
  • Balancing risks with opportunity in procuring new equipment

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Transcript

Gerard: Buen día, estamos acá con Alfredo Pérez que tiene más de 30 años de experiencia en la industria minera. Alfredo ha trabajado en varias empresas en Chile, en Australia, ¿qué otros países?

Alfredo Pérez: Creo que esos dos.

Gerard: Tiene ya prácticamente experiencia en parte de supply pero vinculado y trabajando muy cerca con Mantención, por supuesto, está a cargo de la categoría de equipos de minería, varias veces en tutoría. Bienvenido, Alfredo.

Alfredo Pérez: Gracias.

Gerard: ¿Estás listo para compartir tus experiencias con las personas para que sus negocios puedan obtener más de sus activos?

Alfredo Pérez: Estamos listos. Las buenas y las malas.

Gerard: Alfredo danos un poco más sobre tu experiencia, sobre las brechas y la introducción, dinos algo sobre lo que estás haciendo hoy en día.

Alfredo Pérez: Hoy día yo estoy trabajando en Bluefield, estoy en un rol ligeramente distinto al que he tenido de toda mi carrera, pero es entretenido porque me ha sacado de donde yo estaba listo, tengo que hacer business development que es algo nuevo, es como sentarse al otro lado del escritorio de un supply manager y enseñar todo eso, estudiar un poquito de gestión y administración, que eso se me da un poquito más fácil y los proyectos en que se requiere mi participación como especialista, no de mantenimiento de asset Management, pero de supply relacionado a Axes, esas son las cosas que estoy haciendo.

Es interesante porque las conexiones con las personas que uno trabajó antes siempre sirven, siempre ayudan al trabajo nuevo que uno tiene que hacer, entonces uno se encuentra nuevamente con la gente que trabajó y con esa gente que trabajó, como se dice en el fútbol, juegas un poco más de memoria, un mecanismo más aceptado.

Estamos en Bluefield haciendo crecer el negocio en Latinoamérica, con una experiencia todavía pequeñita, en términos de la cantidad de gente, pero con un potencial de ayudar y hacerlo bien en orden, eso es lo que estoy haciendo hoy día.

Gerard: En los últimos 30 años, ¿qué son las partes de tu experiencia mayor?

Alfredo Pérez: Yo he estado prácticamente todos esos 30 años trabajando en áreas de supply, de abastecimientos, encargos en oficinas centrales muchas veces, pero mi vida minera partió en una faena minera, en un turno de 4×4, subiendo y bajando con los viejos de los buses, escuchando boleros y cumbias en los buses, aprendí ahí el lenguaje minero.

Yo he trabajado toda la vida en abastecimiento, en supply, en estrategias de contratación, principalmente asociado a equipos de minería, de rajo abierto, equipos de proceso, insumos de proceso, básicamente, las bolas, los liners, los correctivos, los químicos, los explosivos, los neumáticos, los camiones, las palas y todos los servicios y los repuestos asociados a eso. Eso es más o menos lo que he hecho en distintos grados de liderazgo, en distintas posiciones, pero siempre dentro de ese rubro, es algo que conozco bastante.

Gerard: ¿Tienes paciencia para los juegos, los equipos mineros?

Alfredo Pérez: Los equipos mineros es lo que me gusta, es lo que me apasiona, me gusta verlo funcionando bien, me gusta ver que su componente entregue lo que tiene que entregar y que las minas sean capaces de sacarle al menos un 90% de probabilidad en la flota de camiones porque sabemos que se puede y en ese trabajo bien ejecutado está la ganancia para esa mina para tener su mejor costo por tonelada transportada.

El acarreo, los camiones son el 50% del costo de la tonelada en el área de mina, por tanto uno de los más relevantes, ni siquiera los explosivos son tan importantes como el costo de la tonelada transportada. Para eso tenemos que ver equipos que se desempeñen bien, tenemos que tener un mantenimiento que haga bien su trabajo y que mantenga sus equipos disponibles y una operación que sepa sacarles el provecho a esos equipos.

Quiero ver componentes y motores durando 30.000 horas como en Australia, todavía no veo ninguno que a ese–

Gerard: Es un proyecto que tenemos que encontrar, que son las diferencias de tal vez hubiera demanda de los motores de sería un proyecto muy interesante.

Alfredo Pérez: Sí, aún así, si fueran 20.000 el tope, perfecto, pero que sean 20, sin mencionar a nadie, todavía estamos empatanados entre las 8, las 10, las 12 y nos felicitamos cuando sacamos 14.000 horas.

Gerard: Cuéntanos sobre la primera vez que se convirtió en gerente de supply de los equipos mineros, ¿cuáles fueron sus pensamientos y aspiraciones en ese momento?

Alfredo Pérez: Yo creo que la primera vez que tuve el cargo yo estuve muchas veces haciendo las purchase order o negociando la compra de un equipo o un componente adicional, mejorado en su garantía, pero la primera vez que me convertí en gerente de supply a cargo del rol de equipos mineros fue en un proyecto, yo tenía un poco de experiencia en proyectos y ahí fui específicamente a ser el equipment selection en ese proyecto.

¿Cuál fue mi pensamiento? Yo no tenía problemas con el idioma, no tenía problemas con hacer un contrato en otro idioma, en este caso inglés.

Gerard: ¿Eso fue en Australia?

Alfredo Pérez: Exactamente. Sí era un gran desafío la infraestructura en la región, la posición dominante de algún fabricante en algunos de los equipos, había un desafío técnico importante en el saber que las configuraciones técnicas que se querían obtener para ese proyecto en particular eran bien desafiantes para todos, para nosotros y para los fabricantes de los equipos también.

Fue un proceso largo, prácticamente de dos o tres años de evaluar, juntarse, revisar y pasar las especificaciones y traerlas de vuelta y poder lograr, porque era la única forma de conseguir que ese proyecto pudiese transportar toneladas a un costo razonable para que el proyecto fuera viable.

¿Qué es lo que pensé? Pensé que yo estaba a cargo, que tenía una gran responsabilidad sobre mis hombros de elegir el mejor equipo en los tres o cuatro rangos que había, palas, perfos, camiones y equipos de apoyo y que era mi responsabilidad tomar la mejor decisión y no dejarse ensombrecer por las preferencias particulares, todos tienen una preferencia, lo difícil es cómo pones esas preferencias en algo tangible y medible que te permita tomar realmente la mejor decisión.

Porque podía ser en algunos casos entre dos, en otros casos entre tres o cuatro, nunca el abanico era muy grande. Para mí lo más relevante en ese minuto era cómo llevamos todos los pensamientos, los criterios, la experiencia de algunos viejos a algo tangible que nos dijera con esta evaluación, “Tomamos la mejor decisión porque consideramos todo lo que había y recogimos toda la experiencia”.

Gerard: Tal vez tiene dos lados para elegir los equipos que son los mejores, basado en la información que tienes, pero también el soporte, después la reciben y Como se llama?, the acceptance de la gente que lo mira también, ¿verdad?

Alfredo Pérez: Exactamente, una vez alguien me preguntó en una entrevista de trabajo, no sé cuál es, me hizo una sola pregunta de equipos, porque yo estaba postulando para un cargo de supply manager para equipos, conversamos de muchas cosas, me hizo una pregunta de ingenio y me dijo, “¿Qué es lo más importante de comprar un equipo?”, esa fue la última pregunta que me hizo, solo una.

Yo le respondí que no era ni el equipo, ni el precio, ni había un mejor equipo, pensé siempre en la aplicación, lo que la mía necesitaba y el servicio posterior, la atención y el costo de operar esos equipos, de mantenerlos era lo que nos tenía que ayudar a tomar la decisión, no el color, la marca, incluso el tamaño.

Fue sorprendente porque fue una sola pregunta, fue la última pregunta en la entrevista, me fue bien, I got the job, agarré el trabajo, el soporte local, la ayuda en la mina al gerente de mantenimiento, a los superintendentes que están ahí en el día a día, a los capataces, es una cosa importante, un equipo no es bueno si no funciona, si no hace su trabajo, no fue una buena decisión.

Gerard: Muy importante ese punto, que regularmente si no es posible tener un equipo que es perfecto porque todas tienen problemas, pero si las personas tienen soporte y conocimiento de los problemas se puede controlar o tomar acción antes de tener un buen desastre.

Alfredo Pérez: Exacto. Hay veces que la mejor decisión no es tan lógica en una faena donde hay una flota ya existente. Yo puedo pensar que el mejor equipo es este porque tiene los repuestos, pero si en una faena en particular ya tienes una flota de un cierto tamaño, probablemente lo único que voy a hacer cuando traigo otro equipo es complicar al gerente de la mina, al de operaciones y al de mantenimiento.

No estoy diciendo que no se pueda, pero hay que tomar esas consideraciones. En el fondo lo que quiero decir es, no es una decisión propia de supply, en una decisión conjunta y si yo no le hago la vida mejor a mi faena minera, entonces no estoy eligiendo la mejor alternativa para ello.

Gerard: Claro. Otra pregunta, ¿puedes decirnos sobre un momento en el que obtuvo los mejores resultados de los activos en que a ti te dieron parte como una persona de supply?

Alfredo Pérez: Yo creo que el mejor ejercicio desde el punto de vista de supply fue la compra de dos palas en esa oportunidad, palas eléctricas de cable donde formamos un equipo también nuevamente, fue una de las primeras veces que se hizo eso.

El gerente de la compañía tenía una visión bien particular, digamos una idea prefijada sobre qué es lo que le convenía a esa mina en ese minuto para sus siguientes dos palas y nos estaban apurando mucho. Nosotros hicimos una evaluación y esa evaluación no le gustó. Él tenía un punto de vista y era respetable, él decía, “Esto no es lo que pensamos, ¿quién me da esta garantía?”.

Nosotros le dijimos, “Danos dos semanas más para volver, reparar las cosas que tu no has hecho”. Él tenía una duda sobre la fortaleza estructural de alguno de los equipos por ejemplo. Nosotros le pedimos dos semanas más de tiempo, él estaba muy apurado, estaba muy enojado, pero como todo el equipo se lo pidió, el mantenedor, nosotros y la gente de servicio, nos dio las dos semanas.

Robustecimos la evaluación, consideramos una evaluación técnica adicional de un aspecto bien particular para demostrar si pasaba o no pasaba ese día y darle tranquilidad al gerente mina de que lo habíamos evaluado. Lo evaluamos, volvimos, no cambió nuestra recomendación, se mantuvo y la acepto. Nos miró bien cerquita y nos dijo a todos, “Yo me voy a acordar de ustedes”.

Gerard: Si eso no sale bien son sus votos.

Alfredo Pérez: Exactamente, en la mesa. Él tenía un dicho bien particular, pero si lo digo lo voy a delatar. Aceptó, dijo, “Okay. Es una buena evaluación, lo han hecho en conjunto, están buscando una mejora, fue una buena decisión, fue un buen equipo”. Fueron dos equipos más que se incorporaron. Logramos con eso darle un empujoncito a ese fabricante de equipo y desempeño bastante bien por harto tiempo.

Gerard: Basado en disposición, configuración y production.

Alfredo Pérez: Exactamente. Era un buen equipo y lo importante es que el entendedor puso todo de su parte, todos sus recursos para solucionar algunos problemas de los equipos existentes en la faena. Trajo los nuevos mejorados, pero además hizo algo así como un retrofit a los otros, así que anduvieron bastante bien en disponibilidad esos equipos.

En esa faena había todo el mineral que quisieras por tanto todo el tiempo que estuviera disponible el equipo lo ocupaban, así que fue un buen negocio.

Gerard: Interesante que el equipo no cambió su recomendación y lo aceptó. Después el equipo tenía que estar comprometido, asegurar que funcionara.

Alfredo Pérez: Todos pusieron su corazón en que funcionara, nosotros, los de mantenimiento, el proveedor, todos porque era una buena decisión, en eso estábamos convencidos.

Gerard: Eso fue bueno. Ahora cuéntenos sobre su peor experiencia como una persona de supply con las personas de mantenimiento o con los equipos, cualquier situación, pero la peor basado en la relación con los equipos.

Alfredo Pérez: Me pasó con unas perforadoras, tengo historias para regalar. Finalmente el negocio se pudo corregir, pero fue una mala experiencia del punto de vista de que hicimos nuestro proceso con nuestro mantenedor al lado como equipo, no lo hicimos solos, evaluamos distintos aspectos del mantenimiento. En este caso la velocidad de perforación, el pulldown que le daba, una maquina era superior a la otra, eso era lógico y tenía sentido.

Por ese hecho se hacía más barata en el costo por metro perforado, que era la métrica en la cual basábamos la decisión. Sin embargo, si no se cumplía esa velocidad o si la máquina estaba ahí apagada y no se utilizaba, iba a ser la segunda mejor opción y era más caro comprar ese equipo, pero era muy buen equipo.

Había llegado un nuevo gerente de operaciones a esa faena y él no estaba conforme porque decía, “Lo que tú me presentas en una evaluación casi teórica”. Nosotros decíamos, “No es tan teórica, es cierto, pero en la práctica si tú tienes el espacio, el tiempo y ocupas la máquina, esta es tu mejor decisión”. Dijo, “Bueno, pero si yo no tengo el tiempo”, la cosa es que no lo aprobó y no pudimos convencerlo.

Tuvimos que hacerlo de nuevo, rehacer y no evaluar ese costo sino que hacer una evaluación por precio invalido, valor presente del equipo. Salió otro el elegido y tuvimos que hacerlo porque en ese criterio de evaluación era la decisión, no estaba convencido. La presentamos, la autorizaron, lo compramos, llegó el equipo y fue un desastre. Fue muy malo porque yo no pude convencer al gerente de mantenimiento de que era una mala decisión.

La perforadora no era mala, pero el motor se caía mucho, al final no estaba nunca disponible. Debimos haber elegido la otra máquina porque era la decisión correcta y no fuimos capaces de convencer al usuario de que esa era la decisión correcta. El peor problema es que esa faena se quedó con una perforadora con 500 horas, ya no la iban a cambiar e iban a estar las siguientes 20 mil horas trabajando con ese equipo malo, no era bueno. No le entregamos el mejor resultado a esa mina y eso fue malo.

Gerard: Es casi al revés de la experiencia anterior.

Alfredo Pérez: Este era un equipo, no hacía sentido. Este fue el mal resultado, la experiencia fue mala porque le entregamos un mal equipo, van a sufrir toda su vida hasta que puedan reemplazar ese equipo y eso va a pasar en varios años.

Gerard: Ese es el problema. Si tú compras un equipo que tiene problemas va a durar mucho tiempo hasta que puedas cambiarlo o reparar los problemas.

Alfredo Pérez: Exactamente.

Gerard: En mi experiencia, tuvimos camiones. Los primeros camiones eléctricos AC en el mundo fueron Hitachi Archiving, pero antes de Hitachi 4.000, era Euclid. De hecho, mi sueño fue bueno, pero ellos tenían algunos problemas. Basado en ese primer camión de esa configuración en el mundo, nos costó como un año o dos años para solucionarlo.

Obviamente el desempeño no fue tan malo, pero me dio algunos pelos grises. Todos tenemos momentos en los que el GM quiere más por menos y cuando el GM no está satisfecho con los resultados. ¿Puedes describir un momento más difícil con un gerente general? ¿Cómo salió? ¿Qué hiciste?

Alfredo Pérez: Tuve mucho de eso. El general manager siempre– Por eso está en esa posición y está bien. La presión del general manager siempre debiese ser la misma presión mía, si no es así estoy trabajando en el lugar equivocado porque yo estoy mirando para otro lado.

Allá hay una en particular que me ocurrió y era un flota que no era un mal equipo, pero no se estaba desempeñando bien y había una relación muy dañada entre el fabricante, el representante y la mina.

Gerard: ¿Las personas en la mina del mantenimiento en operaciones?

Alfredo Pérez: Las de mantenimiento principalmente que son los que lidian con los problemas de los equipos. Esto es algo que yo aprendí en proyecto, me lo enseño un muchacho de proyecto y lo aplico a esta situación. Él dijo una vez, “Tengo que librar a mi cliente de sus malas decisiones o evitarme”.

Cuando en un proyecto el owner things se enoja y dice, “Vamos a sacar esto”, y empieza a interferir en el trabajo, la compañía de ingeniería y el constructor empiezan a resentir esa interferencia por la desesperación del owner things y todo empieza a irse hacia atrás. el atentado contra el proyecto empieza con las decisiones del dueño del proyecto, no necesariamente, porque el ingeniero o el constructor lo estén haciendo mal. Él me dijo libre a su cliente de sus malas decisiones, lo mismo aplicado a una flota que si está un contrato que se está desempeñando mal.

Nunca solamente el problema de ese equipo, o el problema de ese contrato, o de ese contratista, o de ese vendor, el problema también lo hace y lo arma, aunque no nos guste aceptarlo, el dueño, el gerente de mantenimiento, el capataz, porque hay una relación que se entrampa y eso hace difícil avanzar.

Esa flota no se desempeñaba bien, y no lograban llegar con los números, su número estaba muy bajo, muy caído el desempeño de esa flota, era realmente detestable, al punto que se pidió cancelar el contrato.

Gerard: Contrato Mack.

Alfredo Pérez: Exactamente. el gerente prefería, voy a reflotar algunos equipos viejos que tengo por ahí botados, que ya estaban en desuso, los pongo en funcionamiento, y voy a sacar mejor rendimiento que esta flota que tienen acá, complicado. Tuvimos que sentarnos, traer al proveedor, traerlo a la mesa de nuevo, conversar, qué se podía lograr en forma realista.

A veces uno quiere algo acá, pero en esta particular situación, con estos equipos, con esta infraestructura, con algunas deficiencias en talleres, ¿cuál es la estimación realista del resultado que puedo tener de esta flota? No es que yo estaba defendiendo al proveedor, pero efectivamente había contribuciones de lado y lado. El gerente finalmente entendió eso, no muy contento, pero entendió que lo que más podía sacar era esa–

Gerard: Eso es un importante aprendizaje para todos, que normalmente si hay un problema con el contrato Mack, o el desempeño de una flota con proveedores, realmente es un problema del equipo, del dueño, proveedor, todos, no es tal vez algo bien o proveedores del Mack y el dueño, siempre es así.

Alfredo Pérez: Es así, yo creo que en este caso el problema nunca se solucionó del todo, la historia sigue después, pero para este en particular, lo que hicimos fue eso, ¿cuál es la aspiración realista que podemos esperar de estos equipos, qué es lo que era el rendimiento y en algún momenot iba a ser el costo?

Lo que se podía esperar reconociendo los temas de lado y lado, era un rendimiento a este nivel que no era satisfactorio, nunca estuvo contento, pero al menos estableció una meta la cual poder llegar de forma realista, y a la cual en algún minuto llegó el desempeño, lejos todavía de ser un desempeño óptimo, se acordó una línea media, y eso involucró también decisiones sobre la propiedad de algunos camiones Mack.

Tampoco era un solución ser dueños de ese camión, pero creo que fue la mejor salida posible, creo que el problema nunca lo solucionamos, porque en esa edición nunca se logró, digamos–

Gerard: Cómo un equipo.

Alfredo Pérez: Exactamente, no se logró trabajar como equipo, con culpa de un lado y del otro, pero no se logró trabajar como equipo, y eso impide el rendimiento, y tú estás en el medio, como supply.

La historia siguió mucho. Muchos años después yo llegue con esta respuesta, el contrato se canceló, y seis meses después tuvimos que ir a golpear la puerta y decirles que los quiero de vuelta en mi faena. Eso fue otra historia. [ríe]

Gerard: Eso es un aprendizaje superimportante.

Alfredo Pérez: Muy importante.

Gerard: Si vamos a dar la culpa siempre, y no trabajar con un equipo, y aceptar los problemas de todos los lados, no podemos solucionar los problemas.

Alfredo Pérez: Así es.

Gerard: Superimportante, gracias. Cuénteme acerca de su punto de vista, sobre la calidad de equipos mineros, ¿cómo se asegura la calidad en el proceso de elegir, o evitar, disminuir los riegos en comprar un equipo nuevo?

Alfredo Pérez: Para mí los riesgos del equipo nuevo, no están en el equipo nuevo, están en el componente nuevo, si ese equipo trae componentes nuevos, eso es lo que prende mis alarmas, y esa es la evaluación que tenemos que hacer, ¿cuánto tiempo ha estado ese motor corriendo en terreno? No en una cancha de tenis haciendo circulitos por 1.000 horas, sino que cuántos años ha estado trabajando en la aplicación.

Porque una cosa es clara, componente nuevo va a tener un tema, y eso te va a golpear el rendimiento y después ya va a ser muy tarde. Para mí las alarmas son esas, cómo logramos no elegir ese equipo, es llevar a las tablas de evaluación, y el convencimiento del equipo de selección, con el mantenedor de nuevo, y la gente de operaciones, porque el equipo le va a entregar unas operativas a la mina, sobre cuál es que tiene las mejores posibilidades, y las incertidumbres en realidad hay que mirarlas como desarrollo.

Tú podrías introducir un equipo, o un componente, y empezar a trabajar con él, pero una flota completa de equipos, con algo nuevo no es algo que yo recomendaría. Ahora sí nunca traemos equipos nuevo, nunca introducimos la mejora a la mina, pero hay que hacerlo de una forma controlada, para mi gusto la forma de hacerlo es introduciendo unidades de pilotaje con atención especial, porque van a haber problemas, pero además no puedes comprometer la producción de tu mina.

Sin embargo si nunca me arriesgo, que yo creo que es un problema en este lado del mundo donde vivimos, nos tomamos poco riesgo en ese sentido, nunca va a haber desarrollo, y mejora de los equipos, y nunca vamos a llegar a donde queremos. Por tanto hay que introducir los buenos.

Para mi gusto componente nuevo merece atención, merece desarrollo, merece una introducción lenta pero segura, pero introducción al fin y al cabo para que a la vuelta de algunos años.

En los equipos mineros la infancia puede ser muy larga, vamos a compararlo con un niño, la infancia ya es muy tarde cuando descubres que tienes problemas en el año tres, en el años cuatro, en un camión, por ejemplo, cuando vengan las 15.000 horas, cuando haya que ver si el motor duró lo que tenía que durar, ya estás muy avanzado en la edad del equipo para darte cuenta que tenías el problema.

Esa es mi recomendación, porque finalmente buscamos un costo por tonelada mucho más optimizado, y si algunas de las alternativas con un componente nuevo, introduce un nivel de riesgo mayor que el tolerable para la faena que sea, y que pone en duda lograr eso. Eso tiene que ser considerado en la selección, porque en el fondo el equipo maduro tú sabes qué hacer con él, si sabes que puedes llevarlo a un nivel de rendimiento superior.

También hay que considerar las capacidades propias de la mina para atender ese equipo, si no lo conozco, si no tengo los técnicos adecuados, si es una tecnología que no conozco, también ponerlo en esa evaluación idealmente, tiene que ser un pilotaje de otra forma vas derecho a un problema.

Gerard: Hicimos un proyecto hace algunos meses para elegir equipos y en el fondo elegimos los Komatsu 930, pero Komatsu ofrece dos opciones, los Dash 4, y Dash 5. El Dash 5 tiene muchos componentes que han cambiado, el Dash 4 es muy confiable, muy probado en la minería, y su desempeño es muy bueno, más de 90% de disponibilidad, ningún problema, pero ese Dash 5 representa un riesgo.

Con varios componentes nuevos, y la teoría dice que son mejores y menos combustible, etcétera. Pero nuestro cliente no acepta ese riesgo, continuamos con Dash 4, y vamos a ver en el mercado–

Alfredo Pérez: Qué pasa con el Dash 5.

Gerard: Cómo funciona ese Dash 5 con los componentes nuevos.

Alfredo Pérez: En realidad yo creo que las compañías grandes, las mineras grandes tienen la ventaja de poder mirar muchos sitios, muchas faenas, y anticiparse si su life of mine es largo. Yo puedo empezar a pensar en una introducción paulatina de ciertos equipos, porque de otra forma nunca los fomento.

Gerard: Sí, y tiene que cambiar en algún momento.

Alfredo Pérez: Exactamente, y cómo manejar eso en la forma de anticipar, mirar a largo plazo en la compra de equipos, es una forma de preparar el terreno para ir introduciendo algunas cosas balanceando riesgos con oportunidad, que es lo que cuesta mucho.

Gerard: En un método controlado.

Alfredo Pérez: Sí.

Gerard: La pregunta final, si tuviera esta situación hipotética en que has llegado a la mina, contrato Mack. Mack no fuera entregando los resultados necesarios para el negocio, todas las cosas, asociaciones entre la gente, los informes mensuales, los datos, la instrucción de la estructura del equipo de Mack, las personas, la disponibilidad, los supply de los componentes, todos tienen problemas, pero tú puedes solo mejorar una cosa, solo una cosa, para tener más mejoramiento del desempeño de ese equipo, ¿qué vas a cambiar primero?

Alfredo Pérez: Es una muy buena pregunta, no es tan hipotética, porque hasta va a pasar o qué [ríe]. Si, yo lo decía, yo creo que lo que cambiaría es la forma en que se relacionan ambas partes. Yo hubiera pensado primero cambio al supply manager que decidió traer ese contrato. Normalmente es una decisión de negocio, de la compañía.

La forma en que se relacionan compañía y prestador del servicio, o del contrato marking, y la minera, es la que puede hacer la diferencia, las cosas pueden llegar a ser tan complejas, donde nadie quiere ayudarse, ni trabajar con equipos, pero realmente lo único que puede hacer la diferencia, eso puede cambiar los ánimos de la gente, puede cambiar la disposición, permite ver las diferencias, permite ver donde yo me equivoco, donde él se equivoca, nunca es uno solo.

Si hay un componente, o hay un equipo que anda mal, hay un trabajo que no se hizo bien, si estoy aumentando mucho mi backlog y no estoy ejecutándolo, pero no me pasan los equipos, o las varillas no son suficientes en el track shop, o las herramientas no estaban.

Hay tanta cosa, si no tenemos la claridad mental arriba de trabajar como equipo arriba, eso va a transmitir la tranquilidad para que cada uno acepte lo suyo, lo haga y lo mejore, si no abajo, a la gente no le llega nada más que veneno, y malas vibras, y mala onda, y con mala onda nadie trabaja.

Yo no puedo arreglar las estadísticas, ni las estadísticas me van a arreglar el contrato, el equipo no se va a arreglar por sí solo, la gente no va a hacer un mejor trabajo si el ambiente es malo, todo parte de la cabeza, y también cuento una historia porque [unintelligible 00:31:34] yo me he robado muchas cosas de mucha gente que las he visto, y después las aplico.

Este fue otro general manager, y sentado en una reunión pesada, muy densa sobre desempeño de un equipo, él le dice de repente al gerente del vender, le dice, “Hagamos una cosa, siéntate aquí”, estaba el gerente de la mina con su superintendentes aquí, y estaba el gerente del vendor del otro lado, le dice, “Siéntate acá, y yo me siento allá” se sentó entre los gerentes de ventas, lo hizo cambiar la perspectiva.

Ese gerente hizo el esfuerzo de cambiar la forma en que veían las cosas, y me quedó bien grabado, porque en el fondo eso es lo que dificulta las relaciones se echan a perder y te afecta mucho, y finalmente todo se debate, y se vuelven locos por corregir, y no lo corregimos, al final es eso. Eso es lo que yo cambiaría.

Gerard: Sí, pero las relaciones entre la gente, primero, eso es. Muchas gracias, Alfredo tienes consejo para gerentes de supply, o mantenimiento, o personas de estrategias nuevas o que tiene aspiraciones para ser un gerente, de tu experiencia, ¿cuál es tu consejo?

Alfredo Pérez: Primero a los gerentes de supply, nunca se olviden que trabajamos para que la operación corra, ese es nuestro rol. Nosotros no somos la estrella, no somos nosotros los que logramos un precio fantástico en un insumo, en un equipo.

Nuestro trabajo es de apoyo, y estamos al servicio de que esa producción funcione, ese es nuestro objetivo, no tenemos que olvidarnos de eso, tenemos que hacer nuestro trabajo, es un trabajo bien estructurado, que ha tenido mucho desarrollo en el último tiempo, es bonito, requiere habilidades, requiere habilidades numéricas, matemáticas, habilidades blandas, liderazgo, negociación, resiliencia, y eso está bien, eso es un buen trabajo.

No hay que olvidarse de que el mejor precio no es lo más relevante, ni siquiera estas campañas de ahorrar 500.000.000 en 1.000 años son lo más relevante. Lo más relevante es lograr que esa promesa se entregue todo lo que es la mina, que empecemos a ver ese mejor desempeño. eso es lo más relevante.

Nosotros estamos a ese servicio, a los de mantenimiento simplemente que hay que creer en que alguien tiene que ayudarles, no lo pueden hacer todo solo, la rapidez sí, es un deber, es necesaria, muchas veces la visión de ellos y con justa razón dice, tengo a toda esta gente sentada en la oficina del escritorio haciendo no sé qué cosa, pero no me están ayudando, y lo está entendiendo, y mi consejo es solamente decir en realidad hay que hacer un esfuerzo por transmitir lo que tú haces.

Necesitas ayuda no lo puedes hacer todo solo, tú finalmente vas a terminar, si tú pudieras prescindir de supply que es muy loable, es lógico, ¿por qué lo necesito? Creo mi propio supply, crea tu propio grupo para hacer eso, y vas a empezar a enfrentar el mismo tipo de problemas.

Gerard: Claro.

Alfredo Pérez: Si es que no hace ese traspaso de los elementos, deja que te ayuden, y yo sé que el trabajo operativo esas posiciones son muy fuertes, son muy duras, hay mucha presión. Está la producción todos los días encima, eso es lo que les recomendaría, trabajar en equipo es, yo lo he comprobado, es la mejor forma de hacer ese trabajo.

Gerard: Muy buen consejo es parte dentro de mí creía, pero yo aprendí hace años que las personas de manutención son las peores personas de supply en el mundo [risas]

Cuando tratamos de hacer la producción de supply no funciona nunca, es mucho mejor trabajar con el equipo de supply.

Muchas gracias por compartir tu vasta experiencia, y espero que otros puedan tomar esto, o algunas cosas que aplica a su situación, algunos aprendizajes que sean relevante para que su situación y su equipo, para obtener más resultados–

Alfredo Pérez: Más y mejores resultados.