Focusing on Cleanliness For Positive Reliability Outcomes – Julio Sotella

Focusing on Cleanliness For Positive Reliability Outcomes

Julio Sotello

We’re taking you to the other side of the world today as you’ll notice this episode is in Spanish, to chat to a man with over 40 years experience working in the mining maintenance industry. Julio Sotella started his career from the workshop floor and then grew into leadership roles. He has worked in mobile mining equipment and also fixed plant maintenance. He has a very practical understanding of equipment reliability and knows how to achieve it.

Our host, Gerard Wood met Julio when he was the mobile maintenance manager for Spence mine in Chile. Julio set up the Spence mine from scratch as a greenfield project and he developed a team and workshop that had the best culture around oil and fluids cleanliness of any mine in BHP at that stage. It was the only mine in BHP to receive Caterpillar 5 Star oil cleanliness accreditation. Gerard was the Global Practice Leader for Maintenance in BHP Base Metals at the time and Spence was one of the mines in this part of BHP.

On the podcast today, Julio emphasises the importance of keeping your workplace and equipment clean, and the positive outcomes this will achieve in machinery reliability. In his younger years working in an Iron Ore mine with his father, Julio noticed how dirty everything was, and when questioning his father about this, it was made apparent that the work culture at that time was that the dirtier the job site, the better the job performance. Julio did his research looking at automotive industries in other parts of the world and came to realise that the reverse was in fact true. A clean job site made it possible to achieve better reliability outcomes among many other benefits.

We’re sure that you will take plenty of learnings from this conversation and this will give you the knowledge to employ the insights learned here in your organizations to get more from your assets.

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To learn more about getting the most out of your assets, grab a copy of Gerard’s book Simplifying Mining Maintenance.

Some Topics That We Cover

  • How to work in tough weather conditions with high staff turnover
  • A dirty job site, does not equal a productive job site
  • Changing the work culture from a dirty mindset to a clean mindset
  • Taking pride in a well organised, clean workshop
  • Communicating with your team as to why these decisions are important, and instilling discipline to maintain a high level of cleanliness
  • Asking more of the right questions when dealing with others

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Transcript

Gerard: Muy buenos días, estamos acá hoy día con Don Julio Setela que tiene más de 40 años de experiencia en mantenimiento– En la minería principalmente.

Julio: Exacto, en la minería. En planta y mina.

Gerard: Planta y mina, excelente. Julio, ¿Nos puedes explicar un poco sobre tu experiencia? Y
explicarnos algunas cosas con más detalles.

Julio: ¿Desde el inicio?

Gerard: Yes, desde el inicio hasta ahora.

Julio: ¿Hasta ahora? Es mucho, 40 años pero–

Gerard: Sí, claro.

Julio: Yo partí trabajando en una minera de Algarrobo-Vallenar, de fierro, después pasé a Plante Belle y después trabajé 10 años y obtuve una beca para poder estudiar en la universidad. Yo era mecánico soldador, mecánico de mantenimiento preventiva y después me fui a estudiar ingeniería.

Gerard: ¿Ingeniería mecánica?

Julio: Ingeniería mecánica. Volví y ahí entré a una empresa subsidiaria de CAP, es Compañía Acero del Pacífico, y se llamaba IMOPAC, Ingeniería o Ambiente de Tierras del Pacífico. Y me fui a trabajar a Choquelimpie a Arica primera provincia a 5,000 metros de altura. Ahí trabajé como cuatro años, después con la misma empresa volví a Vallenar, después El Indio. Después de eso me fui a trabajar a El Indio, es una mina– Al Tambo que está al interior de la serena, también a 5,000 metros, mina de oro.

Gerard: ¿En qué capacidad? ¿En qué rol?

Julio: En el rol de supervisor. Después pasé a ingeniero de planificación y después fui jefe de mantenimiento, no había más que eso para ahí, jefe de mantenimiento.

Gerard: ¿Eso es como gerente de mantenimiento hoy día?

Julio: Es como un superintendente de mantenimiento porque el gerente era como el jefe de la mina. El gerente de mina y después veníamos nosotros.

Gerard: Como un superintendente, es como un gerente de mantenimiento hoy día.

Julio: Como gerente de mantenimiento hoy en día, a cargo de todo.

Gerard: La responsabilidad para contigo.

Julio: Completa. De planificación, ingeniería y de ejecución.

Gerard: Eso es, our back stops with you.

Julio: Sí, y eso es desde el año ’94, empecé en esa posición, pero antes en Choquelimpie
también era supervisor, trabajaba por turnos, día y noche. También era de oro en Choquelimpie. Después esa mina cerró en el año 2000 y me fui a Komatsu Mining System en Collahuasi, también a 4,800 metros de altura y ahí era jefe de planificación y de ingeniería. Tenía un administrador pero yo quedé como jefe de planificación. Después de eso me vine a Lomas Bayas, ahí como jefe de ingeniería pero a los seis meses pasé a ser superintendente o gerente de mantenimiento también.

Gerard: ¿En esa época estaban usando un sistema de mantenimiento? ¿Qué sistema fue? ¿ como CMMS SAP o algo así?

Julio: MIMS se usaba, lo usaba tanto Collahuasi como Lomas Bayas. Después se abrió el proyecto Spence y yo me vine a trabajar acá a Santiago al proyecto. En el proyecto antes que partiera. Trabajé acá en Santiago por casi 10 meses y di inicio al proyecto Spence. Eso fue en el año 2004. Yo entré en el 2003 al proyecto trabajando acá en Santiago.

Gerard: ¿Y el proyecto fue en qué parte? ¿En execution?

Julio: Completo.

Gerard: Completamente execution.

Julio: Yo era el superintendente.

Gerard: Sí, pero la mina no estaba haciendo mining.

Julio: No, trabajé en la parte de ingeniería.

Gerard: Pero fue después la feasibility, ¿Verdad?

Julio: Sí, estaba ahí al final, porque fue aprobada en octubre y yo entré en junio.

Gerard: Al final de feasibility.

Julio: Claro, trabajé ahí analizando los contratos porque iba a ser todo Mark, con Finning, con Joy Global. Y más neumáticos, tire. Ahí conseguí con el gerente general de no hacer Mark en las balas y las tomé inmediatamente y de ahí ya pensando, proyectaban que en dos años y medio más quitábamos el Mark a Finning. Íbamos a empezar desde el día cero a hacer un análisis de cómo era el Mark, y ahí empecé a formar todo mi equipo. Entramos pensando en hacer un insoursing.

Gerard: Después de dos años.

Julio: Después de dos años, al final eso se hizo. Después de eso pasé a superintendente de supplies en Spence y después me vine a Escondida como superintendente de planificación e ingeniería en Chancados y Correas. Después empecé a trabajar como consultor con Gisa Group y cuando estaba trabajando en eso me llamaron de Esperanza, AMSA y fui también como superintendente, gerente de mantenimiento. Tenía toda la mina a cargo. Planificación, Ejecución, Ingeniería e–

Gerard: ¿En la mina o en la planta?

Julio: En la mina, e incluía la planta de Chancado, entregaba el mineral, eso había antes ahí. Después trabajé en la integración de Sentinela, el tesoro con Esperanza, y ahí empecé como consultor nuevamente a trabajar en la integración y de ahí he estado trabajando en consultoría en varias partes en Spence, Ministro Ale, Candelaria, Minera Andina, Minoderco, Manto Verde, etcétera.

Gerard: Alta experiencia en todos los niveles de mantenimiento, entonces.

Julio: Sí, en todos los niveles desde la ingeniería a la planificación, la ejecución y alta experiencia en Chancados y Correas. Que lo hice allá y también lo hice acá. Pero cuando yo era mantenedor, soldador, trabajé en la planta de Pellets.

Gerard: De Pellets de iron ore

Julio: Exacto. Ahí trabajé ocho años. Estudiaba, trabajaba y después pasó.

Gerard: Excelente. ¿Nos puedes explicar o contar sobre la primera vez que se convirtió en gerente de mantenimiento? ¿Cuáles fueron sus pensamientos y aspiraciones en este momento?

Julio: La primera vez fue en El Indio, como jefe de mantenimiento en el Tambo. Ahí partí como ingeniero de planificación de servicios. Nos prestaba servicios DICSA que ahora es Komatsu, y yo pasé a jefe, a gerente de mantenimiento. Ahí DICSA se fue a huelga y yo tomé una parte de mantenimiento a cargo, después llegó Komatsu y quedó con otra parte, pero la ingeniería y la planificación la tomé yo. Hice como un insoursing pequeño. Esa primera vez, ¿Que cómo fue? Fue muy traumática porque es muy en altura, mucha nieve, sensación térmica sobre los 25, 30 grados Celsius.
DICSA en ese tiempo tenía gente– Los administradores de contratos estaban dos meses y se iban, después llegaban otros, tres meses y se iban. Cambiaban muy rápidamente, no soportaban la altura. Por eso yo decidí tomar un rato y desde ahí empecé a pensar yo más en favor del insoursing, de hacer el mantenimiento propio que hacer externo, porque uno puede manejar un montón de situaciones. Cuando es externo hay en el medio siempre un contrato, hay una palabra que cambia el contrato y tu quedas de brazos cruzados, no puedes hacer nada.

Me fue bien, no digamos muy bien pero me fue bien y quedamos ahí de hecho hasta que cerraron. Después cuando cerró Tambo yo bajé a la mina, a la planta El Indio y ahí trabajé a cargo de la extracción. Había un Sky de 600 metros, bajaba– Quien nos llevaba tenía dos– Como un trapiche, no sé si ubicas.

Gerard: ¿Qué es esto? Es un lift.

Julio: ¿Un lift?

Gerard: Yes.

Julio: De ocho toneladas, bajaba 600 metros y abajo se cargaba toda la– En general, el oro, subía y subía equilibrado. Ahí estuve como un año y después ya cerró definitivo todo. Esa fue mi primera experiencia, fue en el Tambo y El Indio.

Gerard: ¿En esa época tenía algunas aspiraciones para lograr algo específico?

Julio: Sí, por eso decía antes que nació cuando yo era más joven yo fui a hacer prácticas a Algarrobo en Vallenar, que es una mina de hierro también. Trabajé en el laboratorio Diesel, en ese tiempo un laboratorio, uno tenía las bancas para poner los motores, lo desarmaba, asentaba todo, se cambiaba todo, se reparaba el motor completo, se llevaba a bodega y de ahí lo sacaban a instalar. Ese era mi trabajo y yo hice práctica en verano, pero todos los mantenedores sucios, buzos negros, todo así, manos.

Yo no entendía por qué, por qué trabajaban así. Mi papá trabajaba ahí, pero él trabajaba en el área de máquinas y herramientas, taladros, tornos, él era jefe de ahí y yo trabajaba en el Diesel. Yo siempre le decía a mi papá, “¿Por qué la gente anda así, muy sucia? ¿Por qué no trabajaban más limpio?” Me decía que era así y el que estaba más sucio se suponía que era el que mejor trabajaba, porque estaba más sucio.

Yo empecé a buscar y leí de un taller, pero me fui muy al extremo de la Mercedes Benz en Alemania. Hallé un taller pulcro, limpio, las murallas eran vidrios, se veían todos de blanco, guantes blancos así. Dije, “¿Por qué no se puede hacer esto acá en Chile?” Esa idea siempre me quedó, siempre, y pensé que si algún día tenía la oportunidad de partir con algún taller o de partir con una mina, que se me dio en Spence, llegar a eso.

Gerard: Lo dice muy claro.

Julio: Lo tenía claro dónde yo quería llegar y por qué. Lo traté de hacer en Lomas Bayas, limpié un poco, pero después– Eso es cultura, eso es lo más complicado, pero se puede lograr.

Gerard: Excelente. ¿Puede decir sobre un momento en el que obtuvo los mejores resultados de los activos? ¿Cómo midió este éxito y cuál cree que fueron los tres elementos clave para lograr estos resultados?

Julio: Va de la mano de lo que conversábamos recién. Cuando entré a Minera Spence se me dio la oportunidad de crear esto, de batir el taller desde cero, junto con proyecto. Peleamos mucho con Proyecto, con la gerencia. El gerente me decía montón de cosas, “Que era imposible, que ta, ta,” de hecho, el taller no se iba a pintar, muchas cosas no se iban a hacer. Yo ya tenía la idea cómo podía ser.

Gerard: Como en hacer esto.

Julio: Tuve la oportunidad que por el área del Mark, de camiones Fini el administrador de ese yo lo conocía, habíamos trabajado juntos en Tambo Indio, pero él trabajaba en la planta y yo trabajaba en la mina. Ahí le dije, “Oye, hagamos el mejor taller del mundo, esto, esto,” empezamos a trabajar allá en marzo, pero como en octubre nos juntamos con él. La idea fue buscar gente que no tuviera, no sé cómo es en inglés, las mañas. Su experiencia anterior la traen con otra cultura. ¿Qué dijimos? 70% nuevos, salidos recién del colegio, que nunca habían estado en una minera.

Gerard: ¿No tenían una cultura mala?

Julio: No, ni nada, no sabían nada. En este caso esta empresa sí me dio la facilidad, lo hizo así y el 30% lo elegimos con Spence, ellos los eligieron porque era un Mark y empezamos a trabajar. Fue fácil crear una cultura. Primero, la cultura de cinco estrellas, five star, de cómo se trabajaba, de la limpieza, de su taller, de todas sus cosas. Conseguí más ropa, siete teñidas, ropa, buzo, todo para que ellos lleguen a trabajar bien.

Hicimos una cultura a toda la ingeniería que bajaban todos los días a las 11:00 AM ayudaban a hacer el aseo al taller, el mantenedor hacía el área, pero todos los supervisores y todo, trabajaban en todas las otras partes y eso se hizo cultura. Cuando venían visitas a vernos decían que era un show, lo hacíamos para que vieran ellos.

Gerard: ¿Cómo sabías que eso fue necesario para desarrollar esta cultura?

Julio: De todas las áreas que yo he trabajado siempre he creído en las personas, que primero son las personas, a quien tenemos que convencer de todo son las personas. Si las personas entienden el por qué, todo lo demás viene bien. Viene bien hacer las cosas con excelencia, hacer la disciplina, la disciplina de hacer el trabajo, no la disciplina que yo llego a las 8:00 PM, llevo el pelito corto y me porto bien, no, disciplina de trabajo.

Esa gente recién había llegado y se inculcó. Primero, limpieza. Yo a la persona lo veía con un buzo sucio, cuando bajaba al taller todos arrancaban, tenían que estar limpios, no podían estar sucios. Si ellos se metían a una parte con grasa ponían en el buzo papel o se lo sacaban.

Gerard: ¿Los resultados en Spence en el taller fueron súper también?

Julio: Sí, a todo nivel, incluía pala. En Pellets también me ofrecieron un contrato para tres palas 60 personas, mucho. Yo contraté 28.

Gerard: ¿Resultados mejores?

Julio: Mejores, porque hice turnos de noche solamente de dos personas en pala, un soldador, nada más tres en la noche y en el día se hacía todo. Aún se hace eso en Spence, en la noche no se hace mantenimiento en pala, se hace solo de día, corre de noche, se separa de tal manera que se pueda suavizar eso.

Gerard: ¿Los resultados en Spence han continuado?

Julio: Siempre continuaron. Una de las cosas que se ha logrado es que la gente– Los supervisores ya quedan pocos, pero los mantenedores están todos. De hecho, yo le pasé 12 personas a Escondida. Escondida tuvo un problema alguna vez, el gerente de allá de Escondida, cortaron a los contratistas en este caso de palas, me pidieron gente y le pasé 12 de pala, yo me quedé con la mitad y formé nuevamente gente. Después a los tres meses esos viejos que se fueron a Escondida, estoy nombrando la faena que se fueron allá, querían volver, no querían seguir allá.

Gerard: ¿Por qué cosa? Sacar arcilla.

Julio: Sacar arcilla. Que se fueron a esa faena.

Gerard: ¿De tu experiencia si la gente entiende, por qué ellos pueden seguir y tener la disciplina del trabajo, etcétera?

Julio: Yo creo que esa es la clave. La clave son las personas y las personas a todo nivel.

Gerard: Estoy de acuerdo con esto. Cuando yo era joven yo pensaba que la clave fueron las
cosas técnicas, pero realmente es la gente.

Julio: Sí. Yo lo aprendí con mi papá, con mi padre, yo lo aprendí eso. Del porqué de las
personas.

Gerard: ¿Eso fue la experiencia mejor?

Julio: ¿Cuál fue la peor?

Gerard: Sí, claro. ¿Nos puedes explicar qué fue la peor experiencia como gerente?

Julio: Podría decirse cuando entré a Esperanza, puta, no lo pongas ahí.

Gerard: Otra mina.

Julio: Cuando entré a otra mina y me hice cargo de todo había una cultura diferente. La mitad de sus mantenedores venían de un área de naval.

Gerard: Naval, ¿Qué es esto?

Julio: De barcos, habían trabajado allá.

Gerard: Navy.

Julio: Navy. Eran jubilados de allá y llegaron a acá, ¿Por qué? Porque la jefatura de ahí que estaba antes eran navy. Por eso voy a las personas, ellos tenían su jubilación, su plata, venían acá a pasar sin la cultura de mantener porque hay una diferencia. Me costó mucho, tuve que despedir mucha gente de arriba a nivel de– Y hacer una nueva estrategia, partir nuevamente.

Estaba en eso y llegó un nuevo gerente, un manager de mine, un gerente de mina y empecé a hacer cosas allí y me dijo, “No, yo mando, yo decido.” Yo tengo una manera de pensar muy especial que yo creo que a veces es mala, pero si tú no puedes con el enemigo únete o ándate. Yo prefiero irme. Cuando dijeron esto, no, y yo tenía un plan, fui a hablar más arriba, me dijeron, “Oye, pero es que no.” Ahí fue una mala experiencia porque no logré hacer lo que yo quería hacer.

Gerard: Es difícil para cambiar la cultura.

Julio: Difícil para cambiar, pero lo estaba logrando haciendo algunos cambios, pero después ellos dicen, “No, para acá.” A veces me dicen, “¿Por qué no luchaste?” A veces no se puede luchar cuando la persona está muy arriba y tiene mucha excelencia de todos lados. Yo dije, “Okay, si no es mala, correctamente–” Me quedé. De hecho después el mismo gerente que llegó me llamó para que le hiciera consultoría y estuve un año con él trabajando.

Gerard: Eso es mantener las relaciones, hacer lo que es correcto.

Julio: Seguir manteniendo las relaciones como corresponde, sin exaltarte, sin nada, pero uno sus pensamientos los deja claros, “Estoy haciendo esto, así no sigo busco otra persona y todo,” yo te puedo ayudar en lo que quieras, después me llamó, lo ayudé igual. Fue una experiencia para mí mala porque no logré hacer lo que yo quería porque para eso también me habían llevado.

Gerard: Eso es similar, ¿Verdad? La pregunta es, siempre como el gerente de mantenimiento
tenemos momentos con el gerente general que son difíciles y esta experiencia fue que nos explicó fue con el gerente general, ¿Verdad?

Julio: Claro, nada más que el gerente general era el gerente de la mina que era mi jefe en ese tiempo, pero era por eso, porque no sé si me llegó justo, “Mira, es un dato,” al final del año estábamos haciendo evaluaciones de toda la gente. Yo me junté con los superintendentes que estaban a cargo mío, hicimos todo, le pusimos nota a toda la gente, bien, él justo llegó ahí, llegó en diciembre, borró todas las notas y puso las notas él a su gusto, yo no entendía y fui a reclamarle.

Gerard: No tenía sentido.

Julio: ¿Por qué lo hizo así? Porque él miró y mantenimiento no estaba bien, miró los que eran del área de camión, de equipos de apoyo y de acuerdo a eso empezó a poner nota a todo.

Gerard: Sin entender gente o lo que estaba pasando.

Julio: Sin conocer a nadie. Para mí eso fue traumante porque qué le explicaba yo a mis subordinados, los superintendentes y a la gente que ya habíamos conversado, porque esto hay una pre-evaluación antes, seis meses antes, después va la otra y así.

Gerard: Sin lógica.

Julio: Sin lógica. Eso me pareció muy– Que una persona muy como, “Yo hago lo que yo siento y lo que yo quiero,” eso para mí no tiene sentido, por eso también fue muchas gracias.

Gerard: ¿Hay un tipo, alguna experiencia para trabajar con los gerentes generales que tú crees que es valeroso por otros, los jóvenes, algo clave para trabajar con los gerentes generales?

Julio: Sí, mira, también he tenido otra experiencia con otro gerente general donde no he estado de acuerdo con algunas cosas que tú planteas y yo tengo una cosa que siempre digo, si yo no logro convencerte a ti de que eso se tiene que hacer así, no sirvo, cuando hablamos de trabajo técnicamente, este caso de notas. Yo nunca le voy a decir a un gerente o “lo voy a dejar” a ese gerente que actúe mal en una decisión sabiendo yo quién lo está haciendo mal. En ese sentido yo soy porfiado, no sé si la verdad es porfiado, soy–

Gerard: Porfiado, no sé.

Julio: Es como insistente, obstinado. ¿Por qué? Porque tú como gerente me dices, yo digo, “Mira, esa puerta hay que sacarla de ahí y ponerla allá.” Tú me dices, “No, yo quiero que permanezca ahí.” Yo nuevamente vuelvo, “Esa puerta hay que sacarla de ahí y ponerla ahí.” ¿Por qué? Porque mañana van a hacer una cosa acá y esa puerta va a obstruir– Nuevamente, esa puerta hay que sacarla.

Me decía, “Eres obstinado o porfiado. ¿Hasta cuándo digo que no?” Yo digo, si yo lo logro convencer en ese caso yo sigo hasta el final, porque yo podía haber dicho, “Okay,” y ya, “¿Tú quieres ahí? Chao.” Pasa un mes, hacen acá y la puerta hay que cambiarla y yo le dije, “Yo te dije que tenías que cambiarla.” Yo hago que tú hagas lo que- porque estoy pensando pero no para después decirte, “Yo te dije que cambiaras esa puerta para allá y tú no quisiste.” A mí no me gusta reaccionar así, me gusta convencer de que tengo razón de que esté allá debido a otras razones, al final para que tú me digas, “Ya, okay, explícame bien por qué.”

Gerard: La experiencia, el aprendizaje es que tenemos que preguntas más y entender por qué.

Julio: Exactamente.

Gerard: Cuando entendemos por qué podemos alinear y trabajar en la misma dirección.

Julio: Exacto, pasamos a ser un equipo como corresponde, porque hay cosas que a veces un gerente dice no, porque en realidad a veces no te hace ni caso, hay que lograr que se pare un momento, te escuche un rato del por qué son las razones. En ese caso soy obstinado, vuelvo.

Gerard: Excelente, muy bien. Cuéntame acerca de sus pensamientos relacionados con la calidad del trabajo. ¿Cómo se asegura que la calidad del trabajo sea excelente?

Julio: Vuelvo a la experiencia, hay una cosa que decía una minera donde yo trabajé, “La excelencia es en planificar y la disciplina en ejecutar.” Eso para mí es ley. Si yo trabajo en un plan tengo que ejecutar ese plan, de ahí parte todo y a todo nivel, yo no puedo decir, “Porque esto es– Ah, okay. Pero eso no está,” “No, no importa si va o no va,” y al final hace todo un trabajo pero no hace lo que está acá.

¿Cómo te aseguras tú la calidad del trabajo? Primero haciendo el plan como corresponde, ¿Y ese plan viene en lo cierto atrás con qué? Con procedimientos, con estándar de trabajo, eso no se hace, no se cumple. Yo tengo una experiencia en las palas, contratado con un viejo de palas que era bien bueno y trajo de distintas partes porque eso no es insourcing, partimos activos– O sea, es insourcing, partimos activos–

Gerard: ¿Con tu propio equipo sin mucha experiencia en la pala tampoco?

Julio: No, con mucha experiencia. Por eso ahí tuve el problema. ¿Por qué? Porque uno venía de esa mina, el otro de la otra mina y la primera vez que hicimos cambio de cable elevante, uno quería así, el otro asá, uno agarraba, el otro no, discusiones y sufrió un accidente, un accidente que pudo ser mayor pero no fue. ¿Qué es lo que dice el procedimiento? Nadie cumplió el procedimiento. Todos querían hacerlo como él, aquí tú tienes 15 años de experiencia, 20, ocho, pero acá se hace esto.

Gerard: Aquí hicimos así, como era el procedimiento.

Julio: Exacto, “Se hace así, se hace así. ¿Tienen dudas? Pregunten,” si hay cosas que nos fallan el planificador tiene que estar ahí y tiene que escuchar, “Oye, acá deberíamos haber hecho esto.” “Okay.” Feed-back, y cambia uno el procedimiento, “Acá esto está de más,” “Mira eso,” “Okay,” y lo borro. ¿Entiendes?

Gerard: Sí. Es importante que todos estén de acuerdo con estos cambios y estos mejoramientos del procedimiento.

Julio: Exacto, ellos tienen que hacerlo, con la idea de todos se hizo el procedimiento.

Gerard: ¿Cómo se pueden conseguir cobros entre los todos de las gentes, o los supervisores, por lo menos? ¿Cómo se pueden conseguir estos seguros? ¿Porque los supervisores están en distintos turnos?

Julio: Están en distintos turnos, sí, lo que pasa que contaba yo que en la noche yo tenía tres personas nada más, había mucho de día, y nosotros hicimos workshop acá, en Santiago, en un hotel de Tupagasta workshop, con la mina y con mantenimiento, que los supervisores de la mina de operaciones supieran qué hace el mantenimiento.

Por lo general el supervisor no sabe, él cree que el camión entra para allá y después sale y se lo lleva, y detrás mostrarle qué es lo que hay, todo un plan, todo un cambio de componente, todo un procedimiento de ingeniería, todo un monitoreo de condiciones. Ellos no entienden algunos operadores de operación, cree que el equipo entra y sale en palas iguales, conversar con todos. Hicimos un workshop y cambiábamos.

Gerard: ¿Un día, dos días?

Julio: No, dos días, dos días, dos días, durante dos meses.

Gerard: ¿Para que todos estarían en lo mismo?

Julio: En lo mismo, para que alguien me diga, “Es que yo no sabía,” no, todos lo sabían, todos. El team building era completo, pero el workshop después del trabajo cada uno.

Gerard: Sí, entiendo.

Julio: Porque eso es lo principal.

Gerard: ¿Eso es una situation?

Julio: ¿Una situación de un trabajo reactivo?

Gerard: Sí, si tú quieres una planta nueva y has visto todas las cosas relacionadas con mantenimiento, y queda un mantenimiento muy reactivo, y has visto todos los sistemas de planificación, de confiabilidad, de execution, y las partes, todas las cosas, todas las series tienen problemas, pero tú puedes solamente elegir un área para hacer mejoras, ¿Dónde vas a comenzar? ¿En qué área van a tener más impacto, pero resaltado de mantenimiento?

Julio: Aquí la pregunta habla de estrategia, planificación, ejecución, mejora, persona, etcétera.

Gerard: Ya, sí.

Julio: ¿A cuál voy yo?

Gerard: ¿Dónde vas a comenzar?

Julio: Lo conversamos, personas.

Gerard: Claro, ¿Y qué vas a hacer con las personas?

Julio: Primero, interiorizarme con los managers, o los súper de cada área. Conversar con ellos qué es lo que hay, y conocer todas las áreas, porque yo no puedo decir, “Voy a irme a planificación,” que a lo mejor planificación lo hace bien, y ejecución lo hace bien, la estrategia también está bien, pero no la realizan, pero, ¿Quiénes son los que tiene qué hacer eso? Personas, y las personas tienen un líder, y ese líder a lo mejor no está transmitiendo. Primero ver qué pasa en cada área, conversar con el líder y con las personas de ese líder, con las personas. Yo– Te tocaba primero y me enfocaría en una sola cosa y ya, lo que yo voy a hacer, voy a hablar con todas las personas, con la gente.

Gerard: Alineando.

Julio: Para alinear de acuerdo con la estrategia que está, qué es lo que está pasando en planificación, qué pasa con lo que es la ejecución, los dejo, ahí ya tenemos el puesto que hay en planificación, no, yo le doy todo, para evitarme eso con cada uno. De ahí conversar con los supervisores y la gente que tienen liderazgo arriba, y ahí hacer el plan de cómo vamos a trabajar, pero el plan no se puede tomar por un área, se tiene que tomar completo, y al tomar completo son los viejos. Los viejos, las personas son las gentes.

Gerard: Que alinea a la gente primero que nada, que todo.

Julio: Primero que todo, sí, ¿Estás de acuerdo? Porque si yo soy nuevo y llego y digo, “Mi trabajo está malo, pero–” Por lo que dicen ellos lo hago, uno tiene que alinear, ¿Y cómo se obtiene? Preguntando y preguntando.

Gerard: Sí, y estoy seguro si hay mucho mantenimiento en reactivo, la gente no ha estado alineado, y estoy seguro que la gente de planification dice que el problema es de execution. Execution dice planification, o confiabilidad, o qué.

Julio: Claro, porque a veces llega un minuto, “No, déjame terminar, cambiar, sacar condiciones, monitoreo, no me lo entrega,” primero alinearlos.

Gerard: Excelente, muy bien. Okay, gracias, Julio. Para los gerentes de mantenimiento nuevos o los jóvenes que quieren hacer o quieren ser un gerente algún día, ¿Tienes algo más, avisos para compartir, consejos para compartir con ellos?

Julio: Es una anécdota. A los graduados que llegaban allá uno era como el couching de los graduados, donde te entrenaban a ti– Mentor. Yo la primera pregunta decía, “¿Estás seguro que quieres trabajar acá? Aquí se trabaja por turno, se trabaja siete por siete, o cuatro por tres, se pasan fiestas, cumpleaños, navidades, todo acá. Ahora tú eres joven, no coloreas, no tienes familia, piensa que después sí, vas a tener señora, vas a tener hijos, ¿Quieres esta vida, conejo? Y después toma una decisión de seguir acá.”

Porque es lo primero que les decía, “Yo no te puedo hablar que esto es maravilloso, si no te hago esa pregunta primero, ¿Si tú quieres, si te gusta?” Porque es complicado, y después es difícil salir, porque a veces, “¿Qué está diciendo?” Lo mismo de siempre, pues es lo que más sé, pero yo no pudiera trabajar, no tengo para el lampo, yo no sé de él, tampoco podría ir a trabajar, no sé, vendiendo herramientas, es como medio complicado.

Uno cuando entra en este monstruo de la minería, tanto de la planta como de la mina, tiene que tener claro de joven o de aspirante, si realmente quiere estar. Yo veo todos los pros y los contras que significa estar acá, porque cuando uno es joven es impulsivo, y dice, “No, yo quiero, me pagan bien, todo,” pero piensa primero.

Gerard: Piensa en el futuro.

Julio: En el futuro.

Gerard: Si tú quieres realmente hacer esto, tiene pasión para hacerlo.

Julio: Sí, claro, porque ellos son de la ciudad, otros son de Santiago, otros son de Concepción, y su color está acá, y después matrimonio, y varios de ellos realmente me decían que sí, pero después se retiraron, se venían, porque no son capaces. Esa es la primera pregunta al aspirante, que tiene que estar seguro qué es lo que quieren hacer. A los gerentes de mantenimiento, si ya están en el nivel de gerente de mantenimiento ya es poco lo que uno les puede decir, pero yo lo único que quiero es que escuchen a la persona.

Lo que hablábamos antes, a veces uno tiene que detenerse a escuchar, así como cuando tú has planificado, el ejecutor de mantenimiento tiene que hacer algo, primero piensa 10, 15, 30 minutos, y después entra a la falla, después ejecuta. Primero mira, piensa, porque a veces la jefatura dice, “Hay recuento, ¿A qué hora sale? ¿Hay recuento?” “Sí,” “¿A qué hora sale?” “Nada abajo.”

Uno tiene que ser bien cauto en eso, para transmitir eso hacia arriba de a qué hora sale. Uno tiene que pensar en un análisis, porque tú dices una hora y después se demora, pero eso va de la mano con lo que tú estabas haciendo, de las cosas que pasan, de lo que has pasado, de todos los antecedentes que yo tenga de esta falla. Alguien siempre se acuerda, “Este viejito alguna vez pasó. ¿Y qué hicimos?” “No me acuerdo,” pero a veces está ahí.

Gerard: Escuchar a la gente.

Julio: Escuchar.

Gerard: Buen consejo.

Julio: Sí, claro, escuchar y comunicar, es lo primero, no hay más alternativa, alguno va conociendo todo, porque un día hay que escuchar a todos, “Oye, pasen por acá, conversemos, conversemos,” y ahí voy enterando de cómo estás. Hay un gerente de apoyo, “Tú para afuera, dale,” no, eso es el fracaso.

Gerard: Don Julio, muchas gracias, y que bueno tu experiencia, tu carrera, y estoy seguro que estos aprendizajes van a ser valiosos por los otros en la industria.

Julio: Muchas gracias a ti también.